12月18日，攀煤精煤公司第一洗煤车间机动班里，有两个生面孔正在工作，原来是新调来的焊工，新来的师弟在师傅的教导下还在努力练习“爬缝”，早来一段时间的师姐

已经在师傅的调教下学会使用割炬割铁管了。其实，他们并不是才入厂的新工人，而是2年待岗休假期满返岗的人员，单位给他们分配了新岗位新工种。

面向未来早布局。企业“三项制度改革”以来，为打造精兵队伍，该公司在努力“瘦身”的同时，更注重队伍结构组成和职工能力培养，特别是当前，检修工技术断层趋势明显，该公司未雨绸缪，将培养检修工人作为布局未来之计。年初，该公司对薪酬分配办法进行了大的优化调整，充分发挥了工资分配激励导向作用，实现对苦脏累险和关键岗位的政策倾向落地，引导职工主动向一线岗位流动。同时，该公司为待岗后返岗人员重新安排岗位，实现内部人员有序流动的宏观调控，确保职工队伍结构符合企业发展需要。

坚持把关勤管理。技术工人的培养不是一蹴而就，2、3年的学徒期是每个检修工都要经历的，该公司紧密跟进，为转岗人员指派技术水平深厚的老师傅，签订导师带徒合同，严格过程管理，强化考核力度，采取各单位月考评，各团支部季度交叉互评以及公司半年度调研和年度总考评的方式，从师徒的工作态度、学习表现、业务能力三个方面进行考核，企业的制度支持为岗位新人学习新技能、适应新岗位加速，确保带徒质量达标，徒弟顺利出师。

一岗多能齐推进。近年来，该公司持续推进“一岗多能”，鼓励职工多学多干，职工多学一个证，每月就可以多拿一百块，有效激发了职工学技术学本领的热情，手拿两、三个证的人已不是极少数，他们是工作中的多面手，在企业增效增收、创新发展中发挥出积极作用，一岗多能的精兵队伍正在逐步成型。