秋风劲起，“寒冬”来临，在宏观经济“三期叠加”、煤炭市场“四期并存”的新常态下，神南张家峁矿业公司立足实际，把成本精细化管理作为扭转经营困境的主要途径和有力抓手，通过构建独具特色的“大成本”管控体系，把有限的资金花在刀刃上，不断促进企业整体经济效益提升。

建章立制，层层分解。公司根据生产工艺流程和部门职能分工，对近年来影响成本的主导因素、重要环节和关键控制点等进行全面分析，将成本体系分为“六大责任成本中心”、“八大成本子系统”和“十一个成本控制关键点”。

其中，“六大责任中心”包括生产技术部、机电技术部、人力资源部等职能部门。各部门对“大成本体系”中每个支系的大额成本项目进行全方位流程管理。“八大成本子系统”包括工作面盘区成本系统、运输成本系统、通风成本系统等，通过对其从生产工艺、科技运用、机械设备选型、岗位设置与责任等方面进行全面剖析，将各流程成本按成本要素进行细化，能取舍的环节取舍，能实施科技应用而降低物耗的进行科技改革，能通过岗位优化和职责完善提高其管理能力的进行岗位优化，从而达到节支降耗，增加公司的盈利水平。“十一个成本关键控制点”包括生产巷道费用、连采煤费用、招待费用、车辆管理费、井田塌陷补偿费等，通过对关键控制点的各项费用进行分析研判，制订切实可行的措施加以重点控制，达到最佳成本管控效果。

全面预算，事先管控。公司充分利用RFID资产管理系统、BQ智能分析系统、全面预算模块等，建立起具有张家峁特色的大成本系统应用数据库，不断加强全面预算管理的计划、组织、控制和领导等管理功能，对企业生产经营管理进行指导和协调。

公司按照“事前有预算、事中有控制、事后有分析”的原则建立成本动态管理模式，促进业务流程的规范和优化，使企业经营管理由产值型向价值型、效益型转变。每月由各中心按各自管理的费用项目指标纵向分解到费用实际发生的各区队并上报企管部，企管部统一下发区队，由各区队再按照各自的生产特点和方式将各项经济指标分配到各班组、各岗位，从而形成了以公司费用为中心，区队为纽带，班组、个人为基础的横向到边、纵向到底、条块结合的网络管理系统。

严格考核，全程管理。公司以制度化考核为手段，不断细化考核指标，明确管理责任。在具体考核过程中，实行“四个转变”，一是由结果考核型向事前预防型转变，二是由静态考核型向过程动态考核型转变，三是由定性指标向量化指标考核型转变，四是大指标考核向小指标分解型考核转变。同时，结合各部室业务，每月对成本完成情况进行对标排序，对经济指标、可控费用指标、经营材料提供情况、经营分析会参会情况和落实情况等进行详细考核，考核结果与个人收入直接挂钩，促进各部室人员采取多种方式切实落实各项工作。此外，公司牢固树立“管生产必须管成本，管生产必须懂经营”的工作理念，把成本管理的重点向生产现场转移，向基层末梢延伸，把推行区队班组核算和岗位价值核算作为提升成本管理水平的有效途径和关键控制点，进一步强化成本过管控和现场管控能力，不断提高职工生产积极性，激发生产正能量。