今年1到6月，全公司原煤、精煤完全成本分别为347.22元/吨、789.23元/吨，分别比预算下降39.55元/吨、17.45元/吨;完成修旧利废、回收复用创效达1120.4万元，创企业历史以来最好效果;管理费同比减少920万元，企业营业收入、经营现金净流量和安全指标实现了半年目标……

今年7月27日，在川煤集团达竹煤电公司上半年经济活动分析会上，通报的这一连串凝聚着达竹人汗水的数据，成为达竹煤电公司强力推进企业经营管控模式变革的最好注脚，也为当下企业保本保命经营注入了一剂强心针。

从达竹煤电公司今年以来经营管控模式转型变革来讲，能在煤炭市场竞争惨烈、内外环境遍布荆棘、生产经营极端困难的情况下，拼争出现在来之不易的经营局面，源于达竹煤电公司这场自上而下脱胎换骨式的经营管控模式变革改造。

“脱胎”，看达竹如何转型“裂变”?

在企业管理方面，有句话叫趋势大于优势。面对这轮残酷的市场洗礼，达竹煤电公司生产经营异常严峻，企业经过几十年积累和发展，在区域内拥有的地位和优势在这轮市场冲击下几乎荡然无存，企业到了难以为继、生死存亡的关口。

“覆巢之下，变则通，不变则壅”，达竹煤电公司领导班子意识到发展困境的症结在运营体制和管理方法的不适应，变革已是势在必行、迫在眉睫。在去年白腊坪矿、小河嘴矿、中山煤业变革经营管控模式的基础上，今年按川煤集团“改革脱困，结构调整，转型发展”工作部署，提出“变革管理、简政放权，分路突围”全面管理变革的思路。

当前市场环境下，煤炭企业要脱胎换骨，这种变革一定是系统化的，如果还停留在局部调整的小打小闹，这种变革只会失败。根据达竹煤电公司出台的《关于调整生产矿井2016年经营管理模式的意见》，以低成本战略为导向，大刀阔斧下放资金使用权、物资采购权、一定额度投资决策权、工资总额和薪酬分配权、中层管理人员选聘权、产品销售权、灵活用工权等权力，还原了生产单位的市场主体地位，实现从总部集权集管向生产单元分权分管的转变，建立企业管控新机制。

为防止“眉毛胡子一把抓”的弊端，达竹煤电公司根据各二级单位实际，实施经营管控模式差异化管理，根据竞争类和功能类的不同定位，对生产矿井、选煤发电厂、专业公司等二级单位实施分类定责、分类考核，推进这些单位因矿制宜、因地制宜制定经营管控模式变革方案，分类改革、分类发展，进而传递市场压力，激发了各单位分路突围的内生动力。

通过变革经营管控模式，达竹煤电公司从过去“集体吃饭、大象跳舞”的笨重集合体“裂变”成了现在各单位“分灶吃饭、自己当家”的一个个经营责任单元，公司机关总部也从过去什么都要管的“婆婆”身份，转换为现在监督、检查和考核的主体，推动达竹煤电公司由生产经营型向资本运营型转型、各生产单位由生产型向生产经营型转型。

这一变“变”出天地宽，但对过去长期依赖公司总部调剂分配惯了的部分员工来说，带来的心理冲击力、不适应性可想而知。对此，达竹煤电公司通过形势宣传、简政放权、指标倒算、检查督导、绩效考核等方式，强力推进这场企业“脱胎换骨”式的经营管控模式变革。

达竹煤电公司成立了公司董事长为组长的工作领导小组，密集召开经营管控模式变革座谈会、工作会、动员会和推进会，首先统一公司各级管理层的思想，继而由公司党委工作部牵头，将经营管控模式变革宣传和形势任务教育相结合，在全公司深入广泛开展宣传教育活动，并在《达竹网》和《达竹矿工》开辟“经营管控模式变革”专栏，每天报道各单位工作推进情况，并刊发多篇具有导向性的评论员文章，引导全公司干部职工正确理解、支持和积极参与、推进变革。

变革阵痛是剧烈的，不仅深度影响了达竹固有的利益分配格局，还让各单位感受到强烈真实的断奶意识、危机意识、生存意识和市场意识、经营意识。重压之下，公司各单位纷纷成立经营管控模式变革工作推进机构，分别召开经营管控模式变革动员会和推进会，集思广益征求意见和建议，精心编制本单位的经营管控模式变革方案。对各单位在规定时间内上报的方案，达竹煤电公司逐单位逐项审查，重点包括方案是否具有可行性和可操作性?是否存在形式主义和推诿敷衍?是否触及深层级问题和问题实质?是否与公司整体变革方案相配套相适应?

有了方案，落地成为关键。达竹煤电公司组建了领导班子成员牵头负责、相关职能部门负责人参与的工作督导组。7月1日以来，公司领导班子成员亲率各督导组，多次深入各单位进行督导和检查。对督导中发现的问题，督导组不仅提出了尖锐、中肯的督导意见，还累计提出200余项针对性的改进措施，确定整改时间节点和整改要求，使变革负着压力有序推进。

“换骨”，看达竹如何创新“聚变”?

脱去了沉重的集权式经营负担，达竹煤电公司彻底改变了过去大包大揽、统分统配的“大锅饭”模式，转向以市场需求为导向、以目标驱动、分路突围的小团队集群作战模式，不搞盲从、病急乱投医般的变革，而是尊重市场法则，在组织变得更灵活、碎片化的同时，保留达竹煤电公司整体的资源共享优势和规模经营优势，让企业学会跳舞，增加灵活性。

今年6月以来，根据公司前期出台的经营管控模式变革意见，达竹煤电公司针对属于企业生产经营管理范畴内的生产经营预算指标、工资薪酬分配管理、人力资源管理、生产管理、煤炭调运销管理、物资供应管理、资金管理等经营子项工作分别出台了管控办法和管控措施，明确了考核、奖惩措施。

各单位对照达竹煤电公司经营上的各项管控措施，均出台了经营管控模式变革实施方案，对生产、供应、销售等生产各流程实施简政放权，同时配套制定全面预算管理、资金及费用控制管理、材料成本控制、工资薪酬分配、煤质管控等子方案，建立了盈亏、收入、成本分析等制度，用以替代原有的各项管控措施。无论是管控指标、工作措施、考核手段、奖惩规定都较以前有大幅的细化、量化和硬化，目的是动员一切力量，穷尽一切手段，彰显向深化改革、变革管理要饭吃的决心和意志。

非常时期，需要非常手段和非常措施。进入今年下半年，达竹煤电公司重新紧缩、调整2016 年各生产矿井主要生产经营指标，比如，小河嘴煤矿调整后的年度亏损指标就在年初的预算基础上再次下降了230万元，这些都需要该矿在今年后几个月去消化。其他生产矿井也同样如此，从公司到矿厂，再到区队(车间)，再到班组和岗位，经营管控模式变革带来的压力层层传递，各层级使尽了“洪荒之力”推进改革。

金刚煤矿力推《管理人员经营风险抵押实施办法》，全矿干部职工从“要我变革”到“我要变革”和“我想变革”转变。同时，该矿在材料回收和修旧利废上做文章，各区队均组建了由队技术员全面负责，班组长密切配合的修旧利废小组，每月公布职工材料回收情况并兑现奖惩，调动职工回收废旧材料的积极性。

铁山南煤矿在月度经营考核会上动真碰硬，严格的考核奖惩让全矿各科、队拧毛巾一样拧出成本水分，加上生产组织有力，今年该矿各项经营指标完成情况位居公司各生产矿井前列。尽管如此，该矿机电科在7月份获得了1.9万节电奖励，但该科室却坚持不予分配，而是留作全矿以丰补歉。

斌郎煤矿在经营管控模式变革上强抓全面预算管理，提出了“人人都是经营者，岗位都是利润源”的经营理念，在今年下半年对各采掘队重新下达了吨煤材料费、电费等成本费用指标，其中吨煤材料费在年初计划基础上几乎下降一半，以此倒逼区队围绕新指标主动作为。

柏林煤矿把全员工资薪酬分配改革与市场全面接轨，坚持工资分配与各单位的产品数量、质量、安全、本职工作挂钩考核，月度工资分配以月度计提和上月工资结余为基础，精确测算出当月可供分配工资额，既兼顾了以丰补歉，杜绝了分光吃光，又以工资杠杆传递了市场压力。

小河嘴煤矿今年井下生产地质条件发生变化、生产组织遇到极大困难，但该矿坚持推行“收入减支出等于工资”的倒算机制，将经营变革压力传递到科队、班组和岗位，重新界定辅助区队各工种、各岗位的工作职责范围，辅助队用工人数从236人减到176人，职责从29项拓展到39项，该矿各队职责内的计时工顽疾从此消失。

白腊坪煤矿在前期经营管控模式变革的基础上，以“以收定支、量入为出”的原则重新修订紧缩年初预算指标，严格按照“一指标、一措施、一考核”进行分解落实，努力实现“保生存、保安全、保资金链不断”的目标。比如，在上半年办公用电考核中，超支部分全部由使用人员自己“买单”，包括该矿党政主要领导和纪委书记等矿领导均自掏腰包。

石板厂紧盯市场需求倒排生产，抓好甲级精煤的同时积极生产乙级精煤，并在河市转运站增设筛分破碎系统，适应市场不同需求，拓宽了销售渠道，缓解了销售压力。该厂还定期收集用户和周边小煤窑、小洗煤厂的销售、库存、价格等各项指标信息，科学确定尾煤和矸石产品的市场价格定位，稳定了客户关系。

渡市厂开展车间降本增效竞赛，牢固树立“拆墙”理念和“宁让累弯腰、不让脸发烧”责任意识，用协同思维和行动自觉强化改革的执行力，做到了人人肩上有担子和有指标;达竹机制公司面对煤炭装备市场萎缩的现状，除了紧盯源头压缩控制采购成本外，还从技术角度推进降本提效，实施了技术减人和装备减员。

持续推进经营管控模式变革，为达竹煤电公司融合起“聚变”的力量，在外部市场持续低迷的不利因素下，带给经营最直接的变化就是成本费用的大幅下降。今年1到6月，该公司原煤、精煤完全成本分别为347.22元/吨、789.23元/吨，分别比预算下降39.55元/吨、17.45元/吨;其中，小河嘴煤矿、白腊坪煤矿材料成本分别为45.43元/吨、26.72元/吨，是公司七对生产矿井中最低的两个矿。

“再造”，看达竹如何重塑“体魄”?

经营管控模式的变革，归根结底是企业管理模式的系统化再造，当前煤炭行业大环境下，任何一家企业如果还想局部调整，那么这样的变革注定会失败。对煤炭赋存条件差，开采成本高的达竹来说，既然无法左右变革，那就走在变革的前面，以脱胎换骨的勇气、刮骨疗养的意志，推进变革，再造企业健康的体魄，应对市场的冲击和洗礼。

在达竹煤电公司今年上半年经济活动分析会上，该公司董事长、党委书记曹善华就针对生产经营成本管控形象的提出了“两个一分钱”的理念，即少投入一分钱就相当于成本降一分，少花一分钱就相当于利润增一分。他要求全公司干部职工，要围绕全年各项目标，坚定信心，穷尽一切办法，努力达成目标任务。

改革创新，转换机制，提高效率、效益是企业管理的根本要求，自推行经营管控模式变革以来，达竹煤电公司努力理顺公司与下属企业的经营管控关系上，依据“划分边界，简政放权，严守底线，不越红线”工作原则，明确提出了“充分授权，严格管理，考核清晰，奖罚分明”16字工作方针，使经营管控模式变革理念已渗透到全公司每一个生产单位、每个区队车间和班组、每一名达竹人的心中。

各单位创新经营业绩考核模式，推行“一区队一策、一车间一策、一班组一策”的差异化考核方式，联职、联责、联薪，使各个生产单元发挥出的最大潜力。机关职能部门也进一步加大指导、督导和考核、奖惩力度，倒逼盈利单位增盈增效动力、亏损单位减亏止滑压力。彻底打破了以往“管生产不管经营”、“管使用不计成本”的大锅饭现象，将各单位、各层级、各岗位都变成事关自身收入的“老板”，融责权利于一身。

为打造稳健的经营体魄，达竹煤电公司从公司到各单位各层级重问题分析、重考核奖惩。今年8月4日，该公司在上午召开公司领导班子扩大会后，紧接下午召开转变经营模式的矿井首月(7 月)运行情况分析会，在重申“自己当家、分灶吃饭”的同时，结合各督导组下基层督导的情况，帮助各单位指出、分析存在的问题，落实各项整改措施。各单位也全面对接公司经营活动分析制度，每月召开矿厂级的经营活动分析会，通报各项指标的落实和考核情况，注重过程分析，从源头控制成本。

如今，达竹煤电公司各生产单位坚持立足提高质量、增加产量、盘活存量，能自己干的绝不外委、能内部经营承包就大胆承包，能推向社会就推向社会;机制、物流、供应等涉煤单位在服务好生产的积极拓展外部市场，扩大市场占有率，提高区域话语权;医院、培训、电信等非煤单位积极面向市场，利用资质、技术、人才、平台以及副产品优势，深挖内潜、激发活力，多方挖掘人脉资源，充分参与市场竞争，不断增强抗风险能力，实现对外增收创效。

此外，达竹煤电公司经营管控模式变革还催生出三大特点：其一是各单位薪酬结算与发放按照“以收定支”原则，由单位自提自用，扩权单位则根据本单位现金流状况自行确定发放时间和发放额度;其二是持续推进减员分流，停止人员对外招录，并将减员目标完成结果与所在单位年薪人员的年薪考核紧密挂钩，确需补员的一律通过内部调剂解决，为去产能矿井人员安置预留通道;其三是各单位抱团取火，凡内部市场能提供的产品和服务只要在市场同等价位上，首要支持内部市场，形成分工合作，分进合击的良性经营管控体系和模式。

企业健康的体魄还需要有保障的现金流，达竹煤电公司配套经营管控模式变革，建立了内部银行体系，每月召开扩权单位经营负责人员参加的货币资金指标见面会，推行资金集中管控使用。今年7月初，该公司给各生产矿井下达了2016年7到12月的资金集中额，资金集中额由月度定额数及收入百分比两部分组成，公司财务资产部按月计算，作为各单位在公司内部的存款，把有限的资金用在刀刃上，确保企业现金流不断。

唯变革者进，唯创新者强。如今的达竹煤电公司正借势经营管控模式变革的东风，紧紧围绕川煤集团“固本强基、扭亏脱困、保本保命经营”克难攻坚年的总体思路，扬起变革、敏捷、超越的风帆，不停步、不自满、不懈怠，正在实现“企业保生存，员工保饭碗、矿区保稳定”的愿景征途上高歌远航!